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#1056. 당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가. 클레이튼 M. 크리스텐슨
요호호
2014. 8. 10. 15:30
당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가
- 저자
- 클레이튼 M. 크리스텐슨, 제임스 올워스, 캐런 딜론 지음
- 출판사
- 알에이치코리아 | 2012-12-21 출간
- 카테고리
- 자기계발
- 책소개
- 출간 즉시 아마존닷컴 베스트셀러하버드 마지막 강의, 마지막 질문...
글쓴이 평점 
참된 인생이란 무엇인가. 이 세상에 머무를 수 있는 시간은 각자 다르지만 우리의 최종 목표는 주어진 시간과 에너지를 잘 관리해서 모두에게 도움을 주는 삶을 살아가는 것이다.
14. 우리 인생은 아직 끝나지 않았다. 또한 우리 자녀들의 인생도 이제 막 펼쳐지고 있을 뿐이다. 결과적으로 이 책은 본래 걸으려던 길에서 탈선한 사람이나 아직까지 정도를 걷고 있는 사람이나 이제 막 인생의 여행을 시작하는 사람 모두에게 도움이 될지 모른다. 너무 많은 사람들이 엇나가게 만드는 힘과 결정에 취약하니까.
1장. 우리를 움직이는 것은 무엇인가
"진정으로 만족감을 얻는 유일한 길은 위대하다고 믿는 일을 하는 것이다. 그리고 위대한 일을 할 수 있는 유일한 길은 자신이 하는 일을 사랑하는 것이다. 아직까지 그런 일을 찾지 못했다면 계속해서 찾아라. 안주하지 말라. 마음속 모든 일들이 그렇듯이 자신이 사랑하는 일을 찾으면 알 것이다.” 스티브 잡스
55. 동기부여와 위생 요인의 균형. 그렇다면 정말로 우리를 깊이 만족시키는 것들, 즉 우리가 우리 일을 좋아하도록 만들어주는 요인은 무엇인가? 이 요인은 허즈버그가 말한 동기부여 요인이다. 도전적인 일, 인정, 책임, 그리고 개인적 성장이 동기부여 요인에 해당된다. 일에 의미 있는 기여를 하고 있다는 느낌은 일 자체의 본질적intrinsic 조건에서 나온다. 동기는 외부의 독촉이나 자극보다는 우리 내면과 우리가 하는 일 안에 있는 것과 더 많이 관련 있다.
(…) 정말로 의미 있고, 흥미롭고 도전적이면서, 전문가로 성장하게 하거나, 더 많은 책임을 맡을 기회를 주는 일을 하라고 강조했을지도 모른다. 그런 경험은 내면에 동기를 부여하고, 지금 하고 있는 일을 좋아하게 만들어준다.
58. 중요한 건 돈이 직업적 불행의 근본 원인이라는 게 아니다. 실제 그렇지도 않다. 문제는 돈이 다른 모든 것보다 중요한 우선순위가 되면서 생기기 시작한다.
61. 나는 다른 사람들을 도우려면 경영자가 되어야 한다고 결론지었다.
두 번째 통찰은, 돈의 추구는 기껏해야 일에서 느끼는 좌절감을 완화시켜줄 뿐이지만, 부자들이 부르는 유혹의 노래는 사회 최고의 엘리트들까지도 혼란에 빠뜨린다는 사실이다. 진정으로 행복을 찾고 싶다면 의미 있는 새로운 것을 배우고 성공하고 더 많은 책임을 질 수 있는 기회를 계속해서 찾아야 한다.
(…) 놀랍게도 우리는 돈을 벌어주는 것과 행복을 느끼게 하는 것 사이의 차이를 쉽게 알지 못한다. 우리는 여러 다른 일을 하면서 찾을 수 있는 행복을 평가할 때 상관관계와 인과관계를 혼동하지 않도록 주의해야 한다.
(…) 어떤 한계를 넘어서면 돈, 지위, 보상, 고용 안정 같은 위생 요인의 개선은 행복의 원인이라기보다는 행복의 부산물에 훨씬 더 가깝다는 것을 항상 명심해야 한다. 그 사실을 깨달으면 우리는 부담 없이 정말로 중요한 것에 집중할 수 있다.
63. 동기 이론은 지금과는 다른 성격의 질문들을 스스로에게 던져볼 것을 권한다. 이 일이 내게 의미가 있을까? 발전할 기회를 줄까? 이 일을 통해 새로운 것을 배우게 될까? 인정받고 성취할 기회를 얻을 수 있을까? 더 큰 책임을 맡게 될까? 이런 것들은 정말로 우리의 내면에 동기를 부여한다. 일단 올바른 동기를 얻으면, 하는 일에서 더 측정 가능한 가시적인 면들이 갖는 중요성은 줄어들 것이다.
2장. 계획과 기회를 균형 있게 유지하는가
70. 우리가 취할 수 있는 전략적 선택은 두 가지 매우 다른 출처에서 비롯된다.
첫 번째 출처는 예상되는 기회이다. 눈으로 직접 보고 추진을 결정할 수 있는 기회다. 혼다의 경우, 미국 내 대형 오토바이 시장이 그 기회였다. 이런 예상되는 기회에 집중한 계획을 준비할 때는 의도적 전략deliberate strategy을 추구하는 것이다. 두 번째 출처는 전혀 예상하지 못한 곳이다. 일반적으로 우리가 의도적 계획이나 전략을 실행하기 위해 애쓰는 동안에 문제가 발생하며 새로운 기회도 생긴다.
(…) 따라서 예상하지 못한 문제와 기회들은 결과적으로 관심과 자본과 경영진과 종업원의 마음을 얻기 위해서 의도적 전략과 경쟁한다. 혼다는 원래 계획을 고수할지, 수정할지, 아니면 이후 생길 다른 계획들 중에 하나로 완전히 대체할지를 경정해야 했다. 이때 분명한 결정이 내려질 수도 있지만, 예상치 못한 기회를 추구하고 예상치 못한 문제를 해결하기 위해 매일 내리는 무수히 많은 결정으로부터 수정된 전략이 나오기도 한다.
이런 식으로 형성되는 전략을 창발적 전략emergent strategy이라고 한다.
(…) 전략 수립 과정은 계속해서 진화하면서 이런 단계들을 거치면서 반복된다.
다시 말해 전략은 최고의 숫자와 분석을 토대로 열리는 고위 경연진 회의에서 결정되는 별개의 사건이 아니다. 전략은 지속적이며, 다양하고, 다루기 힘든 과정이다. 전략을 관리하기란 매우 힘들다. 의도적 전략과 창발적 기회가 제한된 자원을 차지하려고 서로 다투기 때문이다. 반면에 정말로 효과적인 전략을 갖고 있다면, 모든 사람들이 올바른 방향으로 협력해서 일하도록 의도적으로 집중해야 한다. 그러나 동시에 그러한 집중은 사실상 차후에 크게 드러날 수 있는 위험이나 기회를 임의로 무시하게 할 수 있다.
비록 도전적이고 다루기 힘든 과정이지만 대부분의 기업은 그런 과정을 거쳐서 승리 전략을 개발해왔다.
73. 창발적 전략과 의도적 전략. 우리 인생과 사회생활은 우리가 인식하든 인식하지 못하든 의도적 전략과 갑자기 생기는 예상하지 못한 대체 전략들 사이에서 결정과 포기를 반복하면서 순항하고 있다. 각 전략들은 우리의 실제 전략이 되려고 각기 최고의 정당성을 내세우며 우리 마음과 생각을 얻으려고 경쟁한다. 본래 두 전략 중 어느 하나가 나머지 하나보다 더 낫거나 나쁘지 않다. 전략 선택은 여행 중에 있는 위치에 따라 달라진다.
전략은 이처럼 두 가지 별개 요인으로 구성되어 있다. 어떤 전략이 가장 좋은지는 각자 처한 환경에 따라 달라진다는 사실을 이해하면, 이제 사회생활을 하면서 계속해서 생기는 선택들을 더 잘 따져보고 구분할 수 있게 된다. 사회생활을 하면서 필수적 위생 요인과 동기부여 요인 모두를 제공하는 배출구를 찾았다면 의도적 전략이 합리적이다. 각자 열망하는 게 분명하며, 현재까지의 경험으로부터 그 열망은 충분히 애써서 추구할 가치가 있다는 걸 알아야 한다. 예상치 못한 기회에 적응해가는 문제를 걱정하기보다는 의도적으로 세운 성취를 위한 최선의 방법에 사고의 틀을 집중해야 한다.
하지만 이런 일을 찾는 수준에까지 이르지 못했다면 진로를 모색하는 신생기업처럼 창발적으로 변신해야 한다. 이것은 인생에서 이런 상황에 처했을 때 실험을 주저하지 말라는 걸 달리 말해주는 것과 같다. 매 경험으로부터 배우면서 적응하라. 그리고 재빨리 반복하라. 자신이 세운 전략이 효과를 내기 시작할 때까지 이런 과정을 밟아나가라.
사회생활을 하면서 차츰 자신이 좋아하고 자신을 돋보이게 하는 직무 분야를 찾기 시작할 것이다. 이때 동기부여 요인을 최대한 늘리고, 위생 요인을 만족시킬 수 있는 분야를 찾으면 다행이다. 그러나 상아탑에 앉아서 불현듯 정답이 머릿속에서 튀어나올 때까지 문제를 끌어안고 고민만 하고 있으면 그런 경험을 하기 힘들다. 전략은 거의 항상 의도적 기회와 예상하지 못했던 기회가 혼재하는 상황에서 만들어진다. 중요한 건, 자신의 재능, 관심, 우선순위가 진가를 발휘하기 시작하는 곳이 어디인지 알 때까지 계속해서 뭔가를 시도하는 것이다. 자신에게 정말로 잘 맞는 것을 찾았다면 이제는 창발적 전략에서 의도적 전략으로 힘차게 움직일 시간이다.
80. 내게 적합한 최고의 기회가 무엇인지 알아보기 위해 무슨 일을 할 수 있을까?
‘전략이 효과를 보게 만들려면 무엇이 사실로 판명되어야 하는가’
듣기에는 별것 아닌 듯하지만, 이런 질문을 던지면서 새로운 기회를 추구할지 여부를 고민하는 기업은 드물다. 그보다 종종 속임수에 빠져 처음부터 실패하고 만다. 그들은 초기 예측만을 믿고 투자를 밀어붙이는 결정을 내린다. 초기 예측이 맞는지 여부를 제대로 검증하지 않기에, 충분히 생각하고 선택하고 검증하기보다는 실제로 벌어지는 일에 맞춰서 예측과 전제를 수정하면서 이미 어딘가에 와있는 경우가 많다.
이 예측이 맞으려면 사실로 입증되어야 할 가장 중요한 가정들은 무엇이고, 우리가 그 가정들이 맞는지 어떻게 확인할 수 있을까?
무엇이 통하고 통하지 않을지를 알아보는 훨씬 더 좋은 방법이 있다. 이 방법은 새로운 프로젝트 계획을 수립할 때 포함된 일반적 단계들의 순서를 다시 정하는 것이다.
혹시 경영자의 입장이라면 프로젝트팀에게 그런 초기 예측을 할 때 가정한 모든 것을 목록으로 정리해서 보여달라고 요구하라. 그런 다음에 그들에게 “이 숫자들이 실현될 것이란 현실적 기대를 하기 위해서 이 가정들 중에 어떤 것이 사실로 입증되어야 합니까?”라고 물어라.
86. 일자리를 얻기 전에 개인적으로 하고 싶은 일을 성공적으로 하기 위해 다른 사람들이 하거나 전달해야 할 것이 무엇인지 신중하게 목록을 만들라. 그리고 ‘내가 이 일에서 성공하기 위해서 사실로 판명돼야 할 가정들이 무엇인가?’ 자문하라. 가정들을 목록으로 정리하라. 가정들이 자신의 통제 범위 내에 있는가? 이에 못지않게 중요한 건, 행복을 기대하는 선택을 하기 위해 어떤 가정들이 사실로 판명돼야 하는지를 자문해야 한다는 것이다. 동기부여 요인들 중에서 어떤 것을 중시하는 입장인가? 그 일을 즐기면서 할 수 있다고 생각하는 이유는 무엇인가? 당신이 갖고 있는 증거는 무엇인가? 이직을 검토할 때마다 사실로 판명돼야 할 가장 중요한 가정들과 그 가정들의 진위 여부를 신속하고 저렴하게 검증할 수 있는 방법을 계속 생각하라. 자신의 앞에 놓인 길에 대해서는 반드시 현실적이 되어야 한다.
마찬가지로 내가 대학원 졸업 후에 일자리를 선택할 때에도 이 질문은 컨설팅, 기업계, 혹은 학계 등과 상관없이 내 앞에 나타난 기회가 성공하면서 스스로 즐길 수 있는 기회가 되려면 무엇이 사실로 판명되어야 했는지를 생각해보도록 하는 위대한 도구였을 것이다.
89. 무엇보다 무슨 일을 하고 싶은지 이해하고 사회에 진출하기를 바란다.
기업의 전략 개발 방식을 통해서 보면, 처음부터 올바른 전략을 짜기는 어렵지만 전략이 좋아야만 성공하는 건 아님을 알 수 있다. 그보다 효과적인 접근법을 찾아낼 때까지 실험을 계속하는 게 중요하다. 운이 좋은 몇몇 기업만이 궁극적으로 성공에 이르는 전략을 갖고 출발할 뿐이다.
이런 전반적인 과정에 대해 솔직해져야 한다. 변화가 본래 힘들 수도 있고, 알고 있는 걸 그냥 고수하는 게 더 쉬워 보일 수도 있다. 그러나 그런 사고방식은 위험할 수 있다. 근본적 문제를 해결하지 않고 해결을 뒤로 미룬다면 몇 년 뒤 어느 날 갑자기 거울 속에 비친 자신의 모습을 보면서 ‘내 인생이 왜 이렇게 된 거지?’라고 자문하게 될 것이다.
3장. 나의 자원을 어디에 할당하는가
92. 인생에 필요한 전략을 수립하고, 동기를 이해하고, 열망하는 것과 예상하지 못한 기회 사이의 균형을 잡는 문제와 관련해서 자신이 원하는 모든 것을 말로 떠들고 다닐 수 있다. 그러나 궁극적으로 말하는 것들과 자신이 갖고 있는 시간과 돈과 에너지의 실제 사용처가 조화를 이루지 않을 경우, 내뱉은 말은 아무 소용이 없다.
매일매일 인생을 살아가면서 자신이 올바른 방향으로 나아가고 있다는 걸 어떻게 확신하는가?
자신의 자원 흐름처를 살펴보라. 자원이 당신이 결정한 전략을 뒷받침해주지 않는다면 그 전략을 전혀 실행하지 못하고 있는 것이다.
99. 장단기적 전략의 딜레마. 실제로 기업이 재난에 빠지는 근본 원인들을 연구해보면, 장기적 성공으로 이어지는 노력보다는 즉각적인 만족감을 주는 노력을 더 선호했기 때문임을 거듭 알아챌 것이다. 많은 기업들의 의사 결정 시스템들은 가장 가시적이면서 즉각적인 보상을 제공하는 프로젝트들에 투자하도록 설계되어 있다.
107. 정말로 실행하기를 원하는 전략을 실행하고 있다는 걸 어떻게 확인할 것인가? 당신의 자원 흐름, 즉 자원 할당 과정을 지켜보라. 자원들이 결정한 전략을 지원하지 않는다면, 심각한 문제에 처할 위험이 있다. 스스로 자신이 자비로운 사람이라고 생각할지 몰라도 실제로 관심을 둔 명분이나 조직에 정말로 돈이나 시간을 투자하는 경우가 얼마나 있는가? 가족이 가장 중요하다면 임의적(혹은 비임의적)으로 쓸 수 있는 시간이 생겼다고 할 때 가족을 가장 먼저 떠올리는가? 피와 땀과 눈물을 투자할 장소에 대해 내리는 결정이 스스로 되고자 갈망하는 사람과 일치하지 않는다면, 당신은 결코 그런 사람이 되지 못할 것이다.
2부. 관계 속에서 행복 찾기
113. 자신의 우선순위에 부합하는 방식으로 자원을 확실히 할당해야 한다. 성공 기준이 자신의 가장 중요한 관심 사항과 일치하도록 해야 한다. 이 모든 것을 올바른 시간의 틀 속에서 생각해야만 하며, 그럼으로써 장기적인 것을 포기하는 대가로 단기적인 것에 집중하려는 자연스러운 경향을 극복해야 한다.
이는 좀처럼 쉬운 일이 아니다. 진정한 우선순위가 무엇인지 알았을 때조차 매일 마음속으로 그 우선순위를 지키기 위해 싸워야 할 테니까. 대부분 그렇듯이 나 역시 흥미로운 문제와 도전에 자연스럽게 끌린다. 몇 시간씩 빠져있을 수 있고, 그 문제와 도전을 해결하면 곧바로 기분이 좋아질 것만 같다. 이런 도전들 중에 하나를 해결하느라 직장에서 밤늦게까지 일하거나, 동료와 흥미로운 이야기를 나누기 위해 복도에서 가던 길을 멈추거나, 전화를 받다가 완전히 새로운 뭔가를 연구하기로 동의하고 기대감에 흥분하는 내 모습을 발견하기도 한다.
그러나 (…) 내가 정말로 가치를 두는 것에 충실하기 위해 인생에서 한도와 장벽과 경계를 정하고 계속 신경을 쓰도록 자신을 통제해야 한다.
내 인생의 이런 영역에 자원을 투자함으로써 받을 장기적 보상이 훨씬 더 중요하다는 걸 분명히 인지하고 있어야 한다. 일은 당신에게 성취감을 안겨줄 수 있지만, 가족과 친구들과 함께 키우는 친밀한 관계 속에서 얻는 지속적인 행복감에 비할 수는 없다.
(…) 좋은 배우자와 좋은 부모와 좋은 친구가 되고 싶다면 이제부터 나오는 이론들에 주목하라.
4장 필요하기 전에 관계에 투자하는가
5장 상대를 이해하고 헌신하는가
6장 아이가 도전을 겪을 때 함께하는가
7장 경험의 학교에서 배우도록 응원하는가
196. 맥콜의 이론은 적절한 자질 모델과 달리 위대한 지도자들이 성공할 준비가 되어서 태어났다는 생각을 따르지 않는다. 그보다 경영진의 능력은 인생에서 겪는 경험을 통해 개발되고 만들어진다. 도전적인 일, 프로젝트 운용 실패, 회사 내 새로운 분야에서 맡은 임무 등이 모두 경험의 학교 내 ‘학습 과정’이 된다. 리더가 가지고 있거나 가지고 있지 않은 기술들은 말하자면 그들이 지금까지 어떤 과정을 밟았고 밟지 않았는지 여부에 따라 달라진다.
202. 경험의 학교에서 들을 수업 계획하기. 그러나 보통 사람들이 적절하고 명망 있으면서 그러한 목표를 세우는 데 디딤돌이 될 거라고 생각하는 일을 시작하기보다는 자신에게 이런 질문부터 해보았다. ‘성공한 CEO가 될 준비와 능력을 갖춘 사람이 되기 위해 내가 배우고 정복해야 할 모든 경험과 문제는 무엇인가?’
이런 질문을 먼저 던졌다는 건 사회생활 초기에 이례적인 행동을 취할 준비를 끝마쳤다는 의미였다. 그는 경영진이 되는 지름길처럼 보이는 일자리를 얻거나 임무를 맡기보단 자신이 배울 수 있는 경험이 뭔지 확인하며 아주 신중하게 선택했다. 이는 그의 경영대학원 동기들은 언뜻 이해하지 못했을 수 있는 행동이었다.
그는 내 학생들에게 “나는 절대 임금이나 체면 때문에 결정하는 법이 없었습니다. 대신에 항상 내가 이겨내기 위해 씨름할만한 경험을 주는지의 여부를 따졌습니다”라고 말했다.
8장 보이지 않는 문화를 만드는가
234. 부모라면 누구나 자신들이 곁에서 감시하지 않아도 올바른 선택을 할 걸로 믿을 수 있는 아이를 키우고 싶어한다. 그런 양육 방법 중 가장 효과적인 것은 적절한 가족 문화를 조성하는 것이다. 이것은 가족이 어떻게 행동하는지를 알려주는 비격식적이지만 강력한 지침이다.
(…) 나쁜 행동을 통제하는 것보다는 좋은 행동을 칭찬하는 게 중요하다. 당신 가족은 무엇에 가치를 두는가? 창조성인가? 근면인가? 기업가 정신인가? 관용인가? 겸손인가? 아이들은 부모로부터 “잘했어”라는 말을 듣기 위해 무슨 일을 해야 한다고 알고 있는가?
문화가 그토록 강력한 역할을 하는 이유가 이것이다. 문화는 자동조정장치와 같다. 반드시 이해하고 있어야 하는 사실은, 그런 자동조정장치가 효과적 역할을 하게 하려면 적절한 프로그램을 짜야 한다는 것이다. 가족 내에서 원하는 문화를 조성해야 한다. 처음 가족이 생길 때부터 의식적으로 만든 문화를 강력하게 적용하지 못하더라도 노력해야 한다. 문화는 어떤 방식으로든 만들어진다. 의식하지 않는다면 원하지 않는 방향으로 형성될 것이다.
(…) 부모로서 항상 일관성을 유지하면서 아이들이 올바른 일을 했을 때 긍정적인 피드백을 줘야겠다고 기억하는 게 쉽지 않겠지만 아이들과 이런 일상적인 상호작용을 통해 가족의 문화가 결정된다. 일단 결정된 다음에는 가족 문화를 바꾸기란 사실상 불가능하다.
3부 행복을 위한 중간평가
240. 마지막 질문은 ‘우리가 성실한 삶을 산다는 걸 어떻게 확신할 수 있을까’이다. 그리고 여기서 제시하는 ‘총체적 사고 대 한계적 사고’는 우리가 그 질문에 대답할 수 있게 도와줄 것이다.
9장 '이번 한 번만’ 이라는 유혹을 이겨내는가
243. 이번 장에서는 무엇보다 유혹적인 덫에 빠지지 않도록, 어떻게 이런 일이 벌어지는지를 알려주겠다.
248. 블록버스터가 새로운 시장을 올바로 바라보기 위해서는 ‘기존 사업을 어떻게 보호할 수 있지?’를 고민해서는 안 됐다. 그보다는 ‘기존 사업이 없다면 어떻게 새로운 사업을 최고로 키울 수 있을까? 무엇이 최고의 대고객 서비스인가?’를 고민해야 했다.
262. “기업이 좌절과 실패를 맛보는 가장 중요한 원인은 사업 목적과 임무에 대해 제대로 고민해보는 경우가 정말로 드문 데 있다” 피터드러커.
262. 기업이 명확하고 확실한 목적을 갖고 있다면 그 영향력과 유산은 특별할 수 있다. 기업의 목적은 직원들이 정말로 중요한 것이라고 생각하고 관심을 집중하는 횃불 같은 역할을 할 것이다. 그런 목적은 기업을 어떤 한 사람의 경영자나 직원보다 더 오래 살아남게 해줄 것이다.
(…) 마찬가지로 이 책에서 나온 조언에서 최대한의 가치를 얻으려면 인생에 목적을 갖고 있어야 한다.
265. 목적의 세 가지 부문.
기업에게 유용한 목적 선언문은 세 부분으로 구성되어야 한다. 첫째, ‘원하는 모습likeness’이다. 화가는 머릿속에 떠오른 걸 물감을 써서 직접 그려보기 전에 유추해서 연필로 스케치한다. 기업에게 ‘원하는 모습’은 핵심 리더와 경영진이 그들이 걷는 길의 끝에 도달했을 때 되어 있었으면 하고 바라는 모습이다. 여기서 ‘원하는 모습’이라는 단어가 중요한 이유는, 기업이 미래 어느 시점에 왔을 때 직원들이 흥분해서 ‘발견하는’ 어떤 것이 아니기 때문이다. 그보다 경영진과 직원들이 그들의 여행 중에 중요한 단계에 도달할 때마다 만들 수 있기를 희망하는 것이어야 한다.
둘째, 유용한 목적이 되기 위해 직원과 임원들은 창조하려고 애쓰길 원하는 모습에 ‘전략commitment’을 기울여야 한다. 목적은 서류상에서 시작해 끝날 수가 없다. 우선순위에 대한 대답을 요구하는 이슈들은 예측할 수 없는 방식으로 계속 등장하므로 관련한 중요한 논의에 참여하지 않는 직원들은 어쩔 수 없는 환경이 닥칠 때마다 원하는 모습을 타협하고 말 것이다.
셋째, 경영진과 직원들이 그동안 이룬 성과가 어느 정도인지를 알아볼 수 있는 한 가지 이상의 ‘평가 기준metrics’이다. 이런 기준들은 기업과 관련한 모든 사람들이 계속해서 일관된 방식으로 함께 움직이면서 일의 성취 수준을 가늠하게 한다.
이 세 부분이 기업의 목적을 이룬다. 사회에 긍정적인 영향을 주고자 하는 기업은 우연히 목적이 생길 걸로 여겨서는 안 된다. 가치 있는 목적이 불현듯 생기는 법은 드물다. 이 세상은 목적을 운명에 맡겨두기에는 너무나 많은 신기루와 역설과 불확실성으로 둘러싸여있다. 목적은 의도적으로 고안되고 선택된 다음 추구돼야 한다. 그렇게 목적이 준비됐다면 기업이 목적을 이루는 방법은 일반적으로 창발적인 성격을 띤다. 기회와 도전들이 창발적으로 생겨서 추구되는 것과 같은 이치이다. 가장 위대한 기업의 리더들은 그들이 이끄는 기업이 세상에 족적을 남길 수 있도록 도울 때 목적이 가진 힘을 의식한다.
비즈니스 외의 분야에서 활동하는 리더들도 마찬가지이다. 마하트마 간디, 마틴 루터 킹, 달라이 라마처럼 변화 운동을 이끌었던 리더들은 놀라울 정도로 분명한 목적의식을 갖고 있었다. (…)
그러나 이 세상이 그들에게 설득력과 값어치가 있는 목적을 전달해준 건 아니었다. 그리고 불행하게도 세상이 나와 당신에게도 그런 목적을 전달해주지 않을 것이다. 당신이 되고 잎은 유형의 사람(당신의 인생 목적)을 운에 맡기기에는 그 목적이 우리 인생에서 정말 중요하다. 따라서 의도적으로 고려 선택, 관리되어야 한다. 그런 사람이 되도록 해주는 인생의 기회와 도전은 본래 창발적이다.